Чем корпорация отличается от стартапа? Принято считать, что в стартапе мало денег и стабильности, много неизвестности и стресса, а в корпорации, напротив, все здорово и работает как часы. В действительности везде есть почти одни и те же проблемы с бизнес-процессами. Поясним, что имеется в виду.
Вся работа компании — это набор бизнес-процессов, таких как производство, реализация, разработка и многих других. Эти процессы можно разделить на целевые, операционные и вспомогательные.
Представьте себе архитектурное бюро, которое одновременно ведёт 10 проектов. В его команде 7 человек: директор, архитекторы и дизайнеры, проектный менеджер и другие специалисты. Разработка проекта — создание макетов зданий, анализ целевой аудитории — это операционные процессы; общение с клиентом во время работы, ведение соцсетей для продвижения — вспомогательные. А целевыми процессами будут ведение клиентов по воронке продаж и другие действия, которые помогают достичь главной цели бюро — формирования прибыли.
Мы уже разложили деятельность маленького архитектурного бюро на ряд процессов, хотя их ведут всего лишь семь человек. А что, если их будет больше, станет ли от этого больше процессов? Проектная работа — она особенная, у нее есть начало и конец, обусловленный дедлайном. Дедлайн устанавливается не только самой командой, но и клиентами, которые проекты заказывают и платят за это деньги. Поэтому сдавать готовые макеты домов и офисных зданий в срок — критически важный критерий, который в перспективе определит, сколько это агентство проживет.
Пока не забыли, в рабочих пространствах Мегаплана теперь можно работать с текстом и другими файлами по аналогии с Notion. Встроенный редактор поможет вести: базу знаний с описаниями проектов, регламенты с инструкциями для новичков, заметки и протоколы совещаний, список идей для дальнейшей проработки. Кстати, в Мегаплане вы найдете также доски, графики и таблицы для работы. Если у вас еще нет аккаунта, подключитесь за пару минут и тестируйте бесплатно 14 дней. Переходите на сайт, чтобы узнать подробности и попробовать. Хочу попробовать
Но вернемся к нашей теме. В одной из прошлых статей мы рассказывали о теории Голдратта. Если коротко, это теория, которая рассматривает работу как единую цепочку действий, путь из точки А в Б. И если на одном из шагов возникает проблема, под угрозой оказывается вся цепочка. Эта проблема — ограничение естественных мощностей бизнеса, или его потолок.
Со временем руководителю компании становится тяжелее: появляется больше проектов и процессов, расширяется штат, нанимаются подрядчики. Дизайнер делает одно, архитектор другое, но в их работе нет системности: никто не взаимодействует между собой, и время проекта затягивается. Причины в неэффективной работе команды, слитых бюджетах и потерянном времени.
Чтобы до этого не доводить, в выпуске разберемся, почему процессы могут ломаться и по каким причинам, как улучшать процессы и внедрять изменения. Спойлер: последняя часть самая сложная, ведь команде улучшения вообще не нужны — они в интересах руководителя.
Как понять, что бизнес-процессы нужно налаживать
1. В компании есть «дятлы» и применяется интуитивный менеджмент, то есть каждый работает в своем ритме, забывает о задачах, опаздывает и делает все с опозданием. А другие люди об этом напоминают — как дятлы долбят сотрудника: «Пожалуйста, сделай задачу».
Такие подходы размывают зону ответственности, ведь каждый начинает перекидывать ее на другого: я ничего не сделал, потому что никто не напомнил. Отсутствие четких зон ответственности — большая проблема корпоративной культуры многих компаний.
2. Отсюда вытекает вторая проблема: регулярные конфликты. Сотрудники выясняют, кто что должен был сделать и по чьей вине что-то пошло не так. Клиенты недовольны результатом, руководство и команда не понимают друг друга, а любые попытки предложить улучшения и нововведения встречаются сотрудниками в штыки. Спустя время о предложениях забывают, потому что команда не принимает их в расчет.
3. Третий признак плохо налаженных бизнес-процессов: неуправляемость компании и неразбериха в работе.
В неуправляемой компании всё живёт само по себе. Есть какие-то процессы и оформленные договоренности, но они систематически не выполняются. Нет понимания, чем занимаются сотрудники, нет успехов в работе, потому что непонятно, как оценивать эффективность.
4. Четвёртый признак: проблемы с логикой. Если вы руководите отделом или бизнесом, попробуйте визуализировать все процессы компании, в том числе операционные и вспомогательные. Можете ли вы сказать, сколько дней требуется на каждую задачу? А что происходит с задачей потом? Как оценить эффективность и понять, что ваши процессы существуют не ради процессов, а для того, чтобы помочь бизнесу вырасти?
Под отсутствием логики подразумеваются как раз процесс ради процесса. Вроде работа идет, но выглядит это как имитация продуктивной деятельности. Команда что-то делает, это приносит какой-то результат. Но понять, что именно и какой результат, а также определить, где случаются провалы, невозможно.
Из-за отсутствия логики в процессах бизнес теряет существенную часть выручки. Процесс должен работать не ради процесса, а ради роста и результата. Нет результата, значит, нет прибыли.
Правильно выстроенные процессы делают бизнес эффективнее: позволяют тратить меньше времени на управление и меньше ресурсов на производство, сократить затраты, в том числе на лишних сотрудников. Важно все сделать так, чтобы терять меньше, но при этом зарабатывать больше.
Вернемся к нашему примеру из первой части — архитектурному бюро. Директору бюро, после того как в очередной раз команда опоздала с проектом и после множества итераций, приходит в голову идея, что необходимо зафиксировать универсальные бизнес-процессы и работать по ним в каждом проекте.
Бизнес-процесс выходит на десять этапов, от начала работы с заказчиком до сдачи финального проекта. Директор точно описывает, как все должно работать на каждом этапе, какой сотрудник что должен передать и в каком объеме, какие данные о клиенте на каждом этапе нужно фиксировать в CRM и так далее. И на самом деле, на бумаге, картина получается отличная, в идеале так и должно работать.
Довольный директор собирает команду на совещание и рассказывает о нововведениях. Но ничем хорошим это не заканчивается, в лучшем случае после долгих споров и ссор команда все же начинает работать в новом формате, а в худшем пропускает нововведения мимо ушей.
В итоге команда не приходит ни к чему по-настоящему важному. Не получится просто разослать по почте новый регламент в расчёте на то, что сотрудники начнут по нему работать. К чему же тогда вообще системный менеджмент? Кажется, что он не нужен, но как бы не так.
Кстати, если вам нравится наш подкаст, подпишитесь на него там, где вы его слушаете, нажмите на колокольчик или сердечко, чтобы не пропускать новые выпуски — они выходят каждую неделю. Также не забывайте подписываться на наш телеграм-канал. Туда мы часто выкладываем полезную информацию для управления командой и бизнесом. А теперь продолжим.
Почему изменить процессы не получается
1. Нет ответа на вопрос «зачем». Вводить изменения бесполезно, когда руководитель не может их обосновать. Фраза «ну так будет лучше» звучит для команды неубедительно. Менять привычный образ работы страшно, особенно если непонятно зачем.
Справиться с проблемой помогает практика «Элеватор питча», которая связана со стартапами. Дело в том, что инвесторам неинтересно долго слушать, как стартаперы восхваляют свою идею, рассказывают о команде и «внутрянке». Им важна суть, которую можно уложить в 30 секунд — пока едешь в лифте и общаешься с соседом. Отсюда и название «Элеватор питча» — презентация в лифте.
Суть питча в том, что за короткий промежуток времени нужно не только донести главную мысль, но и убедить человека в том, что в стартап стоит вложиться. Такой формат можно применить и в обычной работе, планируя масштабные изменения в команде или процессах, но если за короткий отрезок времени не удастся убедить кого-либо в необходимости изменений, значит, презентовать их команде ещё рано.
2. Мало поддержки от руководства. Недостаточно поменять процессы в документации или в почтовой рассылке призвать работать по-новому. Как минимум руководитель должен гореть изменениями и активно их продвигать на разных уровнях.
В идеале изменения должны вводиться на всех уровнях сразу, если мы говорим о большой компании, где топ-менеджеры и руководители отделов синхронизируют усилия и вводят изменения для своих подразделений. Отслеживать работу небольшой команды проще, чем пытаться дисциплинировать толпу.
3. Последняя причина, чтобы ничего менять, — отсутствие сил противостоять команде. В предыдущей статье по подкасту рассказывалось о трех процентах изменений: это одно из базовых правил дизайна, которое полезно для общего понимания человеческой психики и когнитивных искажений. Его суть в том, что в каждом из нас конфликтуют две части — желание новизны и страх перемен. Например, мы одновременно жаждем сменить работу и боимся этого, поэтому откладываем.
Как раз из-за этих искажений сотрудники часто противостоят изменениям в бизнес-процессах. Зачем менять то, что уже работает? Команда сопротивляется, саботирует изменения и не выполняет новые договорённости. В результате большинство руководителей просто сдаются.
Мы с таким кейсом часто сталкиваемся в Мегаплане. Мы — сервис по управлению проектами и продажами, а наши пользователи — малый и средний бизнес, который как раз и хочет избавиться от хаоса. Директору не все нравится, а вот команда воспринимает изменения очень болезненно. В результате руководство либо вводит жесткие ограничения в стиле «или пиши в Мегаплане, или задачи не существует», либо просто забывает про изменения и оставляет все как есть.
Мы много общались с клиентами, чтобы узнать, как с этим справляются директора и руководители. И в результате поняли, что сопротивляются все, а справиться можно лишь ограничениями и большим терпением. Ведь если хочется изменить бизнес-процессы, важно помнить: без системы не будет нужных результатов. Это мотивирует не сдавать назад во время саботажа со стороны команды.
Вы наверняка подумали, что якобы так работает любой бизнес, и системные бизнес-процессы — что-то нереальное. На самом деле это вопрос времени и правильного менеджмента, который придерживается нескольких принципов:
- Чёткая ответственность и правила.
- Прозрачность процессов, когда отсутствие результатов сразу заметно.
- Контроль результатов на основании аналитики.
- Регулярный контроль по расписанию, а не по желанию.
Интуитивный менеджмент, саботажи и хаос — чаще всего часть корпоративной культуры под названием «моя хата с краю».
Как меняться и внедрять изменения
Слона нужно есть аккуратно и по кусочкам. Когда процессов много, непонятно, как их систематизировать и менять. Рекомендуем декомпозировать их и дробить на подмножество коротких этапов, визуализируя на онлайн-доске Miro, и разбираться с серыми зонами по теории Голдратта.
Шаг 1. Собрать проектный офис
Проектный офис — команда, которая будет помогать описывать процессы, анализировать болевые точки и формировать регламенты. Руководитель может делать это сам, если команда небольшая. Проектная команда всегда лучше разбирается в глубинных процессах, так как больше занимается операционкой и взаимодействует с другими сотрудниками.
Если нет возможности взять кого-то в помощь для оптимизации процессов, можно пообщаться с руководителями отделов или с линейными сотрудниками: обсудить, как строится их работа, и вместе разобраться в серых зонах.
Шаг 2. Найти ограничения
Выделяйте при анализе процессов корневые ограничения — те, которые сильно «болят» и устранение которых даст самый быстрый и полезный результат.
Общение с сотрудниками поможет взглянуть на процессы глазами тех, кто в них вовлечен, и увидеть реальное положение дел. Следующий шаг работы с процессами после их оцифровки — отметить болевые точки.
Шаг 3. Проектирование этапов
Если в бизнесе много хаоса и мало логики, процессы нужно пересобирать с учетом болевых точек. Если вы проводите небольшие улучшения, можно лишь добавить этапы, которые помогут с ними справиться.
Шаг 4. Правила, регламенты и прозрачность
После того как вы разобрали этапы на шаги и вместе с командой нашли болевые зоны и решения проблемы, собрали новые этапы и представили, как это должно работать, самое время это все описать Составьте инструкцию для команды, чтобы она была доступна каждому сотруднику. Это сразу поможет справиться с сопротивлением переменам, ведь инструкция понятно все разъясняет.
Шаг 5. Автоматизировать то, что автоматизируется
Вспомогательные и операционные процессы можно не просто оцифровать, но и автоматизировать, чтобы избавиться от интуитивного менеджмента не держать в голове все задачи. Для этого подойдут CRM-системы, таск-менеджеры или совместные базы знаний.
Не забывайте, что задача директора — сделать так, чтобы бизнес работал без вашего прямого участия, а сотрудников не нужно было все время контролировать. Этого помогут добиться систематизированные бизнес-процессы, которые подробно описаны и донесены до команды. Только так вы избавитесь от микроменеджмента и ощущения вечного хаоса в бизнесе. И помните, что тогда без руководителя действительно ничего не развалится.
Редакция Мегаплана. Иллюстратор: Лидия Пожидаева.
Подпишитесь
на рассылку Мегаплана
Или следите за нашими обновлениями в Telegram>
